Regulaciones, alzas de costos, transición energética, entorno geopolítico, los riesgos y desafíos que preocupan a los directorios de las empresas chilenas

Fue una semana cargada de noticias económicas. Hacienda corrigió al alza sus proyecciones de crecimiento —de paso reactivó el proyecto de pensiones y el CAE—, el cobre superó la barrera histórica de US$ 5 la libra y las isapres tuvieron un respiro en su crítica situación, las aguas volvieron a dividirse entre los optimistas y los más cautos, que aún ven mucha incertidumbre en el horizonte.
¿Qué están evaluando los directorios de las principales compañías chilenas?
Recién terminada la temporada anual de juntas de accionistas, oportunidad de balances y proyecciones, ‘El Mercurio’ reunió a cuatro destacadas directoras que abarcan un amplio espectro de empresas y sectores productivos. La expresidenta de TVN y directora de Enap, en el mundo público y en el privado de Parque Arauco, Corpbanca, Unimarc, Fundación Chile y Techo, Anita Holuigue (A.H.), está hoy en la mesa del Banco de Chile y del grupo Prisma, consejera de Red de Alimentos y Clapes UC; la abogada Carmen Román (C.R.), directora de Embotelladora Andina, Emasa, Tanner Servicios Financieros y grupo Patio; la exdirectora de CAP y exdecana de la Facultad de Economía y Negocios de la Universidad Adolfo Ibáñez, Manola Sánchez (M.S.), y hoy directora del banco BCI y Plaza, y Alejandra Wood (A.W.), exejecutiva de la minera BHP y actual directora de Codelco, Atex Resources y Ciudad Emergente.
‘Quiero pensar que topamos fondo y que vamos a tiempos mejores’, dice Anita Holuigue, dando el puntapié a la conversación. ‘Hay cosas que se pueden hacer para estimular la actividad como la permisología, el montón de leyes que están en el Congreso y que podrían sumar estabilidad. Finalmente, la gente se mueve por expectativas y si hay dudas respecto a certezas jurídicas, medioambientales, legales, la actividad no se mueve. La sobreoferta de vivienda es porque hay poca certeza del futuro laboral’, agrega.
—Y los bancos, ¿no pueden ayudar bajando las exigencias, siendo menos ‘coñetes’, como dijo el Presidente?
M.S.: ‘Las tasas altas son producto de la inflación que se produjo en el país, fue la única forma de frenarla, y además estamos en un ciclo de altas tasas a nivel mundial producto de la pandemia. Abrir la puerta y bajar la tasa puede ser muy dañino para un banco, el manejo de crédito no es trivial, puede arriesgar su solvencia y sostenibilidad. Hay que tener responsabilidad’.
A.H.: ‘Las constructoras tienen problemas multivariables; permisología, incertidumbre, acreencias, sobre todo del Estado, una demanda caída, un escenario global de tasas altas, y si las personas tienen incertezas respecto del mercado laboral, es difícil que se endeuden. Si hay algo de lo que debe preocuparse el Estado es de la estabilidad del sistema financiero’.
M.S.: ‘Espero que ayude este viento a favor con la minería, cobre y litio. Pero debemos estar preocupados, el anuncio de CMPC fue muy decidor. Los grandes empresarios apostaban por Chile y hoy se están diversificando afuera, porque de pronto se encontraron con un estallido social y se dieron cuenta de que el 90% de sus inversiones eran a nivel nacional. ¿Cómo vamos a generar puestos de trabajo de calidad si no estamos creciendo realmente en Chile?’.
C.R.: ‘Hay una preocupación general por el crecimiento, los capitales no se están quedando en Chile, cuando los necesitemos van a estar todos afuera. Dentro de las empresas se está favoreciendo lo externo, se suman cambios regulatorios y legales, que han elevado mucho el costo laboral’.
—¿Cuánto podrá aprovechar el país del superciclo sin nuevos proyectos y una producción estancada?
A.W.: ‘En las décadas del 90 y del 2000, Chile cuadruplicó su producción de cobre, hoy está invirtiendo mucho para poder mantenerla, porque tenemos baja ley, mala productividad, permisología, cambio tributario. Es importante que el país no se haga la ilusión de que podemos entrar en un superciclo y que nuestra participación de mercado va a crecer. Chile se convirtió en un distrito más complejo’.
—¿No es posible subirse a un carro que podría durar hasta el 2027?
A.W.: ‘Probablemente, el crecimiento de este país de las últimas tres o cuatro décadas tuvo que ver con el superciclo anterior. Ahora no necesariamente va a pasar lo mismo, y es relevante que la gente entienda que litio hay en la superficie de la tierra en todo el mundo, y cobre no. El boom del litio se produjo por el precio del año pasado, pero si nos demoramos, lo encontrarán en otras partes.
‘La certeza jurídica para invertir es fundamental, y subyace una gran incertidumbre. Aparte de Quebrada Blanca II, no sé qué otra gran inversión ha tenido Chile. Sabemos que viene una escasez de cobre, que va a empezar un período súper favorable en los países mineros, pero también hay un cierto grado de incertidumbre respecto a, por ejemplo, qué velocidad tomará la transición energética en esta pugna entre China y Estados Unidos por la acción climática. También hay que estar atentos a lo que pasa geopolíticamente, al cambio climático en el canal de Panamá. Con lo que ha pasado en el Mar Rojo; en Punta Arenas el cabotaje aumentó 30% en los primeros 8 meses del año. Y se proyecta 70% en el año. Y los chinos están construyendo un megapuerto en Argentina y en Perú también’.
M.S.: ‘Perdimos esa oportunidad. Hay incertidumbre internacional y también nacional. Piensen simplemente en el costo de la mano de obra. Vienen las 40 horas, que es fantástico, pero además estamos hablando de un pacto fiscal, reforma de pensiones, cambios a las isapres, viene la inteligencia artificial. Entonces, ¿cuál es el costo real que vamos a tener las empresas de aquí a cinco años?, ¿mejor invertir afuera?, ¿cuántos call centers voy a reemplazar por un computador?, ¿qué vamos a hacer con todas esas personas que saldrán del mercado laboral?’.
A.W.: ‘Incertidumbre. Estamos en un cambio de era, en una transformación tan gigante, y no sabemos dónde ni cómo va a decantar’.—¿Qué capacidad ven ustedes en los directorios y las empresas para adaptarse a tantas situaciones distintas?
C.R.: ‘El levantamiento de riesgos hoy es mucho más complejo, incluye sostenibilidad, regulatorios, riesgos emergentes, nuevos. Antes no había matrices de riesgos tan extensas y diversas’.
M.S.: ‘Ahí hay una oportunidad para las mujeres, porque cuando el mundo se pone más complejo, la multidisciplinariedad es relevante y ya no puedes tener a puros ingenieros civiles industriales, de una misma universidad, de una misma profesión, que piensen casi igual’.
A.H.: ‘Si ajustas la cifra dejando fuera el empleo público, es dramático lo que está pasando con el empleo. Estamos viviendo como una falla multisistémica. Soy optimista, el mundo va a encontrar un equilibrio, pero hay un costo de transición importante’.
—¿Cómo ven a las empresas chilenas paradas frente a esta encrucijada?
M.S.: ‘Hay una preocupación, y en todos los directorios se habla del tema de reconversión. ¿Pero cuántas personas puedes reconvertir y a qué velocidad? Uno puede hacer todos los esfuerzos para reconvertir a personas que quizá antes eran cajeros, ahora quizá pueden aprender a leer códigos’.
C.R.: ‘Pero no se pudo, porque Walmart vivió ese proceso de querer reconvertir y tener trabajadores polifuncionales. Y a los sindicatos no les gustó, no lo aceptó la Dirección del Trabajo, y la cajera debió seguir haciendo lo mismo’.
A.H.: ‘Es muy desalentador escuchar las discusiones entre políticos. Son conversaciones muy poco constructivas. Empieza el período electoral y las posiciones se van extremando, son diálogos de sordos. Se echa de menos el análisis profundo, los datos, atacar las causas de los problemas’.
A.W.: ‘Hay una gran desazón en general de la población con el mundo político. Y también es un fenómeno global’.
—A eso ha contribuido la inseguridad, ¿cómo están abordándolo las empresas?
M.S.: ‘Hay que mirar los datos de Banco Estado, el mes pasado tuvo que pagar millones por fraude electrónico. Si tú tienes un fraude de menos de 35 UF y lo reportas, el banco tiene que reponer la plata en tu cuenta, sin verificación, en menos de 24 horas. Están poniendo algunas indicaciones a la ley para hacerlo más difícil, porque el nivel de fraude es enorme’.
A.W.: ‘Tuvimos en Codelco un ataque en Gaby, se metieron en los camiones automatizados y los dejaron parados’.
A.H.: ‘Y si comparo los tiempos en que iba como ejecutiva a los directorios respecto hoy, es otro mundo. Los directores hoy son mucho más incumbentes. Hay muchos más comités. Cada uno está más consciente de los riesgos’.
M.S.: ‘En el mundo empresarial también está la reflexión de cuál es nuestro rol, nuestra responsabilidad, cómo podemos trabajar para dar un poco de estabilidad, para que esto cambie. Y no por ganar más, es preocupación por el país’.
‘Recuperar la mirada del bien común y el largo plazo’
A.W.: ‘La gran palabra para poder surfear este tiempo es colaboración, incluso entre competidores. Estamos llamados a crear otra conversación. Es súper interesante seguir lo que está haciendo la industria de la alimentación a nivel mundial para dejar de botar comida y empezar a hacer agricultura regenerativa. Y esto sucede con grandes líderes que se empiezan a sentar en una misma mesa’.
C.R.: ‘Si miramos números de crecimiento de 2%, nuestras expectativas son bajas y hay mucha carga para las empresas. Hace rato que nos debíamos haber empezado a preocupar del largo plazo, pero hay que preocuparse de nuevas regulaciones, de la cadena de valor, que es súper cierto, pero imagínense con esta ley nueva, que tenemos que preocuparnos hasta de lo que hace un tercero con nosotros, con o sin representación. Nos vamos a demorar mucho tiempo levantando quiénes son los posibles representantes nuevos, los riesgos, capacitarlos, mostrarles la hoja de ruta’.
M.S.: ‘Hace cien años, la empresa creaba su propia villa, donde vivían los que trabajaban allí. Era una comunidad un poco paternalista, pero tú trabajabas en una empresa y se encargaban de tu vivienda, de tener una buena calidad de vida. Y de por vida. Esas comunidades ya no existen. Y quizá esto es la preocupación de cómo desarrollamos comunidad nuevamente para que nos apoyemos y haya buenos empleos en que realmente la gente se pueda desarrollar. Esa discusión se quedó en el salario, y como mundo privado, hay un rol que jugar, pero también necesitamos certeza jurídica, una mirada de largo plazo’.
A.H.: ‘Eso existe más en algunas empresas públicas. Es un trabajo que es muy de por vida. O sea, es una comunidad donde están los hijos, los padres’.
M.S.: ‘En la medida que te aprietan por todos lados, es bastante difícil tener otra mirada, porque estás a la defensiva. ¿Cómo puedes ayudar a mejorar si vienen nuevas leyes y costos?’.
C.R.: ‘Este período en que hemos estado como medio estáticos por tantas cosas que han venido, es un período de manejo de riesgos’.
A.W.: ‘Y en el fondo, hay una falta de bien común a nivel societario, que es lo que nos tiene principalmente así, entonces no hay posibilidad de crear una mirada de mediano y largo plazo’.
A.H.: ‘Yo soy optimista del futuro. En épocas pretéritas, la sociedad era, probablemente, mucho más inequitativa, más difícil. Creo que las cosas después vuelven a un equilibrio. Vamos a llegar, pero ¿dónde, con qué cambios?, ¿la inteligencia artificial lo va a haber hecho todo por nosotros o después vamos a volver a una opción más primitiva? No sé, pero creo que el mundo va a encontrar un nuevo equilibrio. Pero hoy, cuando uno está nadando para no ahogarse, dice: ¿dónde está la otra orilla?’.
C.R.: ‘También soy positiva, creo que las empresas se están preocupando de hacer las cosas bien, correctamente. Y no sólo del resultado, sino que de la forma en que se llega.
‘Y también los líderes actuales son distintos de los anteriores, menos verticales, con más capacidad de relacionarse hacia abajo, con más soltura, más preocupación por sus trabajadores. Con líderes mejores dentro de la compañía, empiezan a pasar cosas mejores, a transformarse las empresas. Ha habido un cambio, un aprendizaje, desde el estallido. Dentro de todo lo malo, eso nos hizo muy bien. Hay conversaciones más profundas en los directorios’.
M.S.: ‘Y la pandemia incluso humanizó más, porque tuviste que cerrar y ver cómo conectar a la gente. ¿Cómo sobrevivimos como empresa?, ¿cómo sobrevivimos como personas? Y eso nos humanizó como empresa. Ahora no somos solamente un número’.
—¿Es más desafiante el ciclo electoral que comienza, en medio de tanta incertidumbre y preguntas?
A.H.: ‘Debería, pero sorprende que después de haber vivido el estallido y la pandemia no haya un poco más de interés por entender la posición del adversario y tratar de llegar a un consenso’.
A.W.: ‘Es como no poder salir de la trinchera, de la polarización’.